1、可复制的领导力 企/业/管/理/培/训 领导力等于员工的执行力 演讲人：小XX 时间：202X 目录 企/业/管/理/培/训 01 什么是领导力 04 管理者角色 02 如何处理员工关系 05 如何营造气氛 03 沟通视窗 06 目标设定 什么是领导力 企/业/管/理/培/训 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 01 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 什么是领导力 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 远见 力 感召 力 决策 力 执行 力 创新 力 在大多数东方人看来，领导力要么是一种与生俱来的天赋，要 么需要通过长时间
2、的管理实践打磨而得。 对于领导的流失不仅无人能顶，更可能会带走客户和核心技术， 甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。 但是一些大型跨国公司人员流失，随时都会有合格的管理者站 出来，填补空缺职位，让企业在短时间内恢复正常运营。 人人都能学会领导力 什么是领导力 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 东西方对领导力的不同认知 文化 教授方式 讨论事物 思维方式 受众群体 中国 有教无类 抽象的、宏观的 综合思维、宏观问题，高山仰止 一般人很难在综合思维 里悟道得道 西方 因材施教 具体性且标准化 逻辑思维，发现问题，质疑 普通人可在逻辑思维体 系里稳步前进 什么是领导力
3、 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化中国式 悟道讨论的是抽象，宏观，大而化之的问题 具体性和标准性 西方人善用分析思维（逻辑思维） 中国式悟道长于综合思维。往往关注的是宏观问题 思维方式 普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维 里“悟道得道” 受众群体 发现问 题 分析问 题 解决问 题 反馈问 题 西方管 理著名 理论 什么是领导力 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 互联网放大了每一个个人的能力 互联网时代如何组织工作 领导力出现了一些新变化 用游戏化的结构在组
4、织工作 领导力 在互联 网时代 的新变 化 01 02 什么是领导力 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 提升领导力的四重修炼 建立信任 保质保量的完成工作, 赢得领导的信任工作中 与同事友好相处,赢得 同事的信任为客户提供 优质的服务,赢得客户 的信任 建立团队 管理者要学会放手让团 队进化让成员自我成长 哪怕开始时出现一些损 失、错误也要容忍 建立系统 制定标准,团队日常按 标准做业一切按标准走 引进技术 对于先进的技术要积极 引进 建立文化 是在精神上,将员工凝 聚在一起一旦建立,对 于团队 会有事半功倍的效果 如何处理员工关系 企/业/管/理/培/训 过
5、去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 02 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 如何处理员工关系 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。在团队的日常管理中，可 以随时随地向员工传达团队的目标，这样有利于打造一致性。最好的时机 是在任何一个员工需要反馈的时机。 当员工在倾听管理者反馈的时候，是非常认真的，管理者要把握住每一次 反馈的机会，像员工传递团队一致性的理念。 理清关系，打造团队一致性 如何处理员工关系 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 很多员工始终
6、觉得自己是在为老板工作，为企 业工作，为父母工作，为孩子工作，就不是为 自己工作，如果你能把自己想要让员工做的事， 变成他们自己想要做的事，他们就会迸发出更 大的热情和动力。 把你要员工做的事，变 成他自己要做的事 激发自主 能动性 如何处理员工关系 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 火箭拥有三级推动系统，第一级决定火箭是否 飞起来，第二级决定火箭能否到达顺行轨道， 第三级决定火箭最终飞得有多高。团队管理也 是如此。 三级火箭管理体系 强化员工为 自 己工作的观 念 适度有效 合理授权 用共同的 目标管理 如何处理员工关系 企/业/管/理/培/训 企 / 业
7、/ 管 / 理 / 培 / 训 联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节： 签订协议书。这份协议书不是一份胁迫文件， 只是起到提醒的作用。 签订协议书 找到自愿 参与的人 为员工设 置期望值 用协议来 提醒员工 沟通视窗 企/业/管/理/培/训 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 03 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 沟通视窗 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 人际沟通的信息就像一扇窗，分为四个象限，有效沟通就 是这四个象限的有机融合。沟通视窗，也称乔哈里视窗， 是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发 现反
8、馈模型”。 利用沟通视窗 改善人际关系 隐私 盲点 潜能 公开 沟通视窗 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 DDS 隐私象限分为三个层次，其中最底层的叫作DDS(deep dark secret,意为又黑又深的秘密)，这是跟谁也不能说的秘密 不好意 思说 比DDS浅一层的叫作“不好意思说”，最常见的例子是上学时 常见的暗恋，不敢表白，怕被拒绝 忘了说 指管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说，所谓“一 切尽在不言中”，但这往往是管理者的一厢情愿 自己知道而别人不知道的事情，正 所谓“我知你不知”需要多进行正面 沟通，避免产生误解 隐私象限 沟通视窗 企/业/
9、管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 盲点象限 自己不知道，但是别人知道 用竞争对手来 揭露盲点象限 用投诉和反馈 揭露盲点象限 盲点可能是优点 也不能盲目更正 沟通视窗 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 潜能象限 自己和他人都不知道的区域 管理者创造一种公平竞争、 积极向上的氛围，重视赛马 机制的建立 一个好的团队，就是让团队 中80%的人都能得到80分 沟通视窗 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 公开象限 自己知道并且别人也知道的 让成员害怕来约束的行为叫 管理 让成员尊重和信任来约束的 行为才叫作领
10、导 沟通视窗 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 如何得到员工的尊重和信任 将一些你不好意说或者忘记说的内 容向员工做自我揭示，团队内部的 沟通，最重要的是呈现一个生动立 体的形象 将隐私象限转化为 公开象限 请内部同事揭示问题，揭示团队运 营的盲点象限，及时发现自己的问 题，提升团队的战斗力和凝聚力 将盲点象限转化为 公开象限 管理者角色 企/业/管/理/培/训 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 04 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 管理者角色 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 高
11、层领导 一些规模较大的企业领导属于企 业的高级管理者。他们需要考虑 的问题是：做任何一件事对整个 团队情绪会产生怎样的影响 营造氛围 中层管理 中层管理者负责团队中的大小事 务，一个优秀的中层管理者需要 具备面面俱到的管理才能，以及 认真负责的工作态度 面面俱到 下层执行 初级管理者以执行为重，无论遇 到什么状况，都要保证最后的结 果，没有任何借口和理由，这是 基层管理者的重要职责 使命必达 由于公司规模不同，管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位： 下层执行，中层管理，上层领导。 管理者角色 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 将
12、军应该站在指挥部，而不是冲上前线，管理者总是插手 事情，员工会感觉，即便我再努力，也还是上级的功劳， 还不如一切都等管理者按排好，照做就是了，一定的授权， 让员工搭建自己的工作体系，保持认真负责的态度，让他 迅速成长为能独当一面的人才。 学会授权，别怕员工犯错 如何营造气氛 企/业/管/理/培/训 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 05 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 如何营造气氛 企/业/管/理/培/训 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 1.让员工将企业当作自己的一份事业 2.让员工将企业当 作一个生存的依靠 3.让员工对企业产生一种感
13、情的投入 4.让员工在企业中 找到人生价值的体现 5.让员工对企业的管理信服。 营造气氛的步骤 建立信任 建立团队 建立体系 制定标准 引进技术 建立文化 目标设定 企/业/管/理/培/训 过去企业管理员工，靠的是严格约束 现在企业管理员工，靠的是相互吸引 06 企 / 业 / 管 / 理 / 培 / 训 目标设定 企/业/管/理/培/训 1.让员工将企业当作自己的一份事业 2.让员工将企业当 作一个生存的依靠 3.让员工对企业产生一种感情的投入 4.让员工在企业中 找到人生价值的体现 5.让员工对企业的管理信服。 团队目标包含以下三大类型 方向性目 标 过程性目 标 具体的目 标 目标设定
14、企/业/管/理/培/训 解决这一问题的最好的办法，就是让 每个成员都参与进来 成员执行积极性不高 方向型目标需要拆分以获得具体目标， 在布置给团队各成员 目标拆分不合理 资源是限制目标设置的一个因素，但 它绝对不是最重要的 资源的匮乏 企业经营有很多不确定因素，外部环 境和内部环境都在快速变化 目标总在变化 管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者，还是团队具体目标的制定者和维 护者，必须保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实，通过促成 过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。 目标管理的四大难题 目标设定 企/业/管/理/培/训 利用目标 书写公式 写出目标 列出阻碍 目标实现 的因素 列出可帮 助目标实 现的条件 写下个人 特征便于 知人善用 列出各级 管理要做 的事情 目标书写=动词+任务+指标+目标 套用公式制定团队目标 可复制的领导力 企/业/管/理/培/训 领导力等于员工的执行力 演讲人：小XX 时间：202X
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