企业招聘中几种新鲜的面试方法

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1、一、传统面试方法的误区在招聘过程中，面试是企业最常用的鉴 别人才方法。 有数据表明，90%以上的企业在招聘过程中会运用这种方法。 但是，在传统的面试过程中，企业面试官常常充当了不合适的角色， 造成了面试的误区。一般来讲，企业面试官不合适的角色和所带来的 误区有以下几种： 1.事实发现者 这里所讲的事实发现者，是指面试官仅仅把自己的提问局限 于特定的具体事实信息上，例如“你大学上什么样的课程”、“你原 来公司有多少人”等等。他们的目的似乎仅仅在于找到一些事实，或 者是对其简历上的内容进行一下确认。当然，确认一下这些事实性的 信息是必要的，但这样的提问只会控制求职者的反应，而无法将注意 力放在他们

2、的求职动机、价值观、能力、个性特征等这些更重要的信 息上。 2.理论家与事实发现者 相反，这类面试官常常会询问求职者做事的信念和价值观， 例如“你为什么”或“你认为应该怎样”此类的问题。这些 问题的答案是求职者认为一件事情应该怎样做， 而不是他实际上是怎 样做一件事情的。 这样的结果是只得到了人们为什么做某事的事后合 理化解释，而不是实际行为。实际上，求职者的实际行为往往更为重 要。 3.治疗师有的面试官 喜欢问求职者一些关于他们深层的情感、态度和动机问题， 例如“请你告诉我，你觉得”之类的问题。他们喜欢对求职 者的行为做出一些解释或分析，而这种解释或分析往往是主观的、不 可靠的，因为感觉并不

3、能说明求职者实际干了什么和能干什么。 4.推销员有的面试官 喜欢通过诱导性提问获得求职者的认同，就像推销员一样将 自己的观点强加于求职者。例如， “你难道不认为这是做这件事的最 好的方法吗”诸如此类的问题。这样的面试官喜欢用自己的一套固有 的模式去衡量求职者， 并会有意无意地把自己的价值取向传达给求职 者，其答案实际上反映的是面试官的想法，而不是求职者的做法或想 法，这是传统面试中常发生的暗示效应。有些求职者在明白了面试官 的隐含答案后，往往会故意迎合面试官的观点，因此很难得到真实的 信息。 5.算命先生这类面试官 喜欢询问人们在未来情况下会做什么，例如“如果，你 会？”这种情况下，对未来的设

4、想都是无法得到验证的。聪明的 求职者往往会说一些他们认为面试官希望听到的东西， 因此很容易造 成面试中的晕轮效应， 即当求职者的回答与面试官的想法相符合的时 候，后者会对前者产生好的印象，并把这种好的印象会扩大到求职者 的其他方面，从而导致对求职者的过高或过低评价。 二、招聘中几种新的面试方法及其使用： (一)行为描述面试法 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。 面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息： 一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他 未来在本组织中发展的行为模式； 二是了解他对特定行为所采取的行 为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行

5、为模式进行比较分 析。面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描 述， 如面试官会提问 “你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？” “请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。 在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者 过去的工作内容和绩效有关的， 而且提问的方式更具有诱导性。 例如， 对于与同事的冲突或摩擦， “你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的 提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问 题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者 真实的回答。 行为描述面试可以从以下几个方面来进行： 1、收集过去行为的事例，判断行为答复。

6、 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去做，最好的 方法就是收集过去行为的一些事例。 应聘者曾经做过的一些事例要比 他们告诉你“经常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该做” 更为重要。通常应聘者给出的非行为性(理论性)的回答频率偏高，他 们给出的观点，往往并不一定是他们真正曾经做过的事例。面试官应 综合应聘者实际描述的和曾经做过的事例来做出正确的判断。 2、提出行为性的问题。 通常，行为性问题的提出带有这样的语气，如：“请谈谈你 在时遇到的情况，你是怎样处理的”，“你是否遇到过的情 形？请谈谈其中一例。” 以下我们用表格的形式来区分在面试实际过程中行为性提问、 理 论性提问、引导性提问

7、的不同之处：能力 行为性问题举例 理论性问 题举例 引导性问题举例解决问题的能力 请讲一个你最近在工作中 遇到的问题(质量问题、 设备问题、 工艺问题)。 你是怎样解决的？ 你 怎样解决生产过程中出现的问题？ 你能解决质量出现的问题吗？ 适应能力 请讲一个你必须按照不断变化的要求进行调整的 事例。当时的情况怎样？结果又怎样？ 如果你必须按照不断变化的 要求调整计划，你会感觉怎样？ 如果在短短的时间内换了多个工作 岗位，你会介意吗？ 销售能力 请描述一个在过去一年中你做的最大一笔订单的 情况， 你是怎样完成的？ 为什么你认为你可以做销售这一行？ 你能 接受我们给你订出的销售目标的挑战吗？ 团队协

8、调能力 作为一名主管，你如何处理棘手的员工事 例？ 你如何对付难以管理的职员？ 你擅长解决矛盾或冲突吗？ 3、利用标准化的评定尺度。 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同的行为 标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度和效度，进行面试 前必须制定一个标准的评定尺度。 下表以适应能力评定等级标准为例 加以说明，在此用 5 分制的打分方法：1 分 2 分 3 分 4 分 5 分对工 作变动几乎无适应能力。 不喜欢工作变动；尽量适应工作变动；工 作表现差。 可以接受工作变动； 及时补充新知识； 工作表现不差。 可 以接受工作变动；能迅速适应新环境；工作表现进步。 非常喜欢挑 战性工作；

9、工作表现积极主动；能举例说明自己过去成功适应工作的 历史。 (二)能力面试 能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面试方法注重 应试者以往所取得的成就不同， 这种方法更多关注的是他们如何去实 现所追求的目标。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就 中所反映出来的特定优点。 在招聘中采用能力面试，要把握 4 个关键的要素：情景 (Situation)，即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标 (Target)，即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动 (Action)，即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果 (Result)，即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产

10、性的 和非生产性的结果。这 4 个要素的英文缩写就是“STAR”，进行能力 面试也即寻找 STARs.具体来讲，能力面试可以从以下几个方面进行 展开： 1、全面地进行能力分析。 为了准确地了解和判定工作是否出色，必须进行全面的能力 分析。能力分析的结果将作为确定工作是否出色的标准的基础。它有 助于企业录用到称职的员工。 工作出色的标准通常适用于组织内部相同级别的多个职位。 对于一个企业里所有高层领导而言，他们虽任务和职责不同，但须具 备的主要能力和基本素质却是相同的，因此，对其工作能力的衡量标 准本质上应该是一致的。对组织内部不同级别的职位，所要求的能力 有所不同，则工作出色的标准也应有所差异

11、。 进行能力分析的第一步应是编写详细的工作任务说明，即进 行“任务分析”。为了进行全面的任务分析，还要从不同渠道搜集各 种信息： 工作观察。观察那些在职人员所进行的工作，请他们详细 描述，并作记录。 约见在职人员。对每一位在职人员提出相同的问题，这些 问题应着重了解他们的主要职责，需要处理的任务类型，与其他同事 之间的工作关系， 工作过程中最感吃力的部分以及他们出色完成工作 所需的技能和能力。 主要事件分析。针对有代表性的工作案例，举行由该职位 优秀员工和管理人员参加的座谈会或交流会， 请他们提供一些从事该 项工作的效率最高的方法及从事人员的能力要求， 并对这些方法和要 求作详细记录。 能力远

12、景会议。参加与组织中“具有预见的人”举行的会 议。其目的就是收集各类任务的信息，以及完成任务所需要的知识、 技能、能力、动机和其它方面的要求。 第二步是制定职务能力要求，就是对所得到的信息进行分 析，按照不同的内容和能力对相似的知识、技能、能力和动机进行分 类。 在列出一系列能力时，应尽量合乎情理。通常列出的能力要 容易衡量， 才能将工作能力描述准确。 不同级别的职务能力要求如下： 基层职位需要 5-8 种能力；中层职位需要 8-11 种能力；高层职位如 中高级管理人员、董事、高级专业人员需要 10-14 种能力。 2、确定面试过程中将要考核的能力。 因为不可能在短短的时间内对每一种职务都能进

13、行考核， 所以只能围绕那些对于完成此项工作最重要的而在其它选择体系中 没有体现的能力展开。当然如果在录用的过程中不只面试一次，就有 可能对各项能力进行考核。 3、制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估。 从面试程序的制定至关重要。如果面试程序欠佳，则整个面 试就会功亏一篑。 为了防止这点， 必须制定一个框架充分的面试程序。 预先拟定问题，制定必要的面试程序，有助于获得与职务能力相关的 信息。面试程序的制定可以参考一些指导性材料(如书面材料、视频 材料、教室培训等)。 同时对需要考核的能力进行评估必须制定一个 标准的等级评定体系， 用以科学地评估面试中获得的信息能力面试已 被实践证明是一种最实

14、际、最有效的面试方法。它可以在最短的时间 内，收集到涉及工作范围最广、最准确的信息。严密的结构使其更具 有科学性：可以具体地研究面试的各个部分；找出最有效的因素；尝 试面试的新方法，并提供详细指南；所得结果最具有可靠性。 (三) 压力面试 压力面试(stress interview)是指有意制造紧张，以了解求 职者将如何面对工作压力。 面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不 舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至 无法回答。其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变 能力和人际关系能力。 压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人 员的测试。

15、测试时，面试官可能会突然问一些不礼貌、冒犯的问题， 让被面试人员会感到很突然， 同时承受较大的心理压力。 这种情况下， 心里承受能力较弱的求职者的反应可能会较异常、甚至不能承受。而 心理承受能力强的人员则表现较正常，能较好地应对。这样就可以判 别出求职者的心理承受能力。比如，一位顾客关系经理职位的候选人 有礼貌的提到她在过去两年内从事了四项工作时，面试官可能告诉 她，频繁的工作变换反映了不负责任和不成熟的行为。如果求职者对 工作变换为什么是必要的做出合理的解释，就可以开始其他的话题。 相反，若求职者表示出愤怒和不信任，就可以将它看作是在压力环境 下承受力弱的表现。 另外， 该方法也可以用来证实

16、对一些信息的怀疑。 因为，人在一些突发问题上的反应更真实、更客观。而在准备个人求 职资料时会不自觉地、不同程度上会美化自己，甚至造假。 就压力面试而言，一方面，它是界定高度敏感和可能对温和 的批评做出过度反应(喜怒和辱骂)的求职者的良好办法；另一方面， 使用压力面试的面试官应当确信厚脸皮和应付压力的能力是工作之 需要。面试官还需具备控制面试(如求职者歇斯底里)的技能。因此， 在使用压力面试之前一定要慎重， 一方面确信压力是候选人将来必然 要面对的；另一方面要保证面试官有控制压力的能力。 值得注意的是，压力面试在于考察求职者的应变能力，人际 交往能力， 需要求职者具有敏捷的思维、 稳定的情绪和良好的控制力。 而这类题目的设置大多具有欺骗性，因此事后应向应试者做出解释， 以免引起误会。