领导如何激励下属

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1、 领导如何激励下属领导如何激励下属 激励下属六项注意 要注意给下属描绘“共同的愿景” 从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题： 一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企 业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一 点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存 于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。 要注意用“行动”去昭示部下 语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业 领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。 对企业领导来说，当你希望

2、下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。 作为领导，当然不可能不“说” ，却更忌讳不“做” 。 “说”与“做”简单 的组合有五种，其示范作用各有不同： 说了，不做，负作用最大； 不说，不做，负作用次之； 不说，做了，有积极作用； 边说，边做，有很好的示范作用； 做了，再说，示范作用次之。 要注意善用“影响”的方式 影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为 本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运 用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感 知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导 秉持“影响别人最

3、好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动 性是相当突出的。 对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中 真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个 人都不想成为“可有可无”类的“多余人” ，或者是为他人玩弄于股掌的“小 泥人” ，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人” 、 “价值感人” 。由此我们 可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所 说： “薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。 ” 要注意授权以后的信任 授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所 适从，只好静坐观望，领导反过来又认为

4、下属无主动性，要推动，因而愈加 有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。 企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处， 同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。 授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重 的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。 授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化， 有充裕的时间去思考重大决策问题。 由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才 会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲， 勿施于人。 要注意“公正”第一的威力 公正生“威

5、” 。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬 只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识 是相当缺乏的。 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞 无中生有的奖罚. 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管 人。 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。 要注意沟通的实质性效果 沟通对于领导者来说更具有特殊意义： 沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服 从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于，如果小于则很 危险，低于就是

6、不合格； 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以 由沟通中得到； 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、 询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要， 我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？ 由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重 视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。 部下怎样乐意听命于主管 一、要用建议的口吻来下达工作指令。用命令的口吻指挥部下做事，其 效果总不如采取商量的语气好；因为多数人不喜欢被呼来唤去，尤其是知识 分子。 “你觉得这么做行吗？” “你是否

7、能够尽快完成这项任务？”用这样建 议性指令方式将会使部下不仅乐意听命于你，而且有一种被重视的感觉，从 而格外认真地工作。 二、给部下面子。平和宽容待人，不损伤下属自尊，为部下树立良好形 象，以心换心，他们会在工作中更加用心地支持你。 三、经常夸奖部下。有目的有针对性地夸奖某个下属，可以有效激励他 人，使大家学有榜样，增强信心。 四、有事多找下属商量。任何一个成功的主管总是坚定地掌握这样一个 处事准则与理念：组织的事就是大家的事。责任感是自信心的基础，民主协 商会增强下属的责任感，让部下明确自己在一个集体中的位置与作用，他就 会精神饱满地去创造业绩。 五、提供机会，鼓励成功，宽恕失败。今天的失败

8、者，或许就是明天的 辉煌成功者，因为失败者也是教训的拥有者，主管如果给部下一个成功的机 会，他们就会将教训转化为成功的财富与资本。 六、将下属名字常挂嘴边。尤其是大公司，主管要记住员工的名字，这 对于下属是一种特殊的心理满足和信任鼓励。 七、给下属压重担。工作任务永远必须在能力之上，给部下加压、让其 负起重担，本身就是一种信任和重托，唤起人的崇高感、使命感和责任心， 这样他将全力以赴、一心一意。 八、及时更新工作主题。挑战性的工作会激励部下全神贯注、引起新的 兴奋点，使其智力体力不断经受锻炼和考验，从而使才干显著提高，工作得 心应手，下属内心自然会感激主管对他的信任和栽培。 引爆员工潜力的方法

9、和法则 著名管理顾问尼尔森（ ）认为，未来企业经营的 重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更 有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。 尼尔森认为，未来管理者最重要的不只是与员工每天的工作有所互动而 已，而是须做到不花费任何成本的情况下，去激励、引爆员工潜力，他提供 五个不须任何花费的方法： 一、有趣及重要的工作：每个人至少要对其工作的一部分有高度兴趣。 对员工而言，有些工作真的很无聊，管理者可以在这些工作中，加入一些可 以激励员工的工作，此外，让员工离开固定的工作一阵子，也许会提高其创 造力与生产力。 二、让资讯、沟通及回馈管道畅通无阻：员工总是渴望了

10、解如何从事他 们的工作及公司营运状况，管理者可以告诉员工公司利益来源及支出动向为 开端，确定公司提供许多沟通管道让员工得到资讯，并鼓励员工问问题及分 享资讯。 三、参与决策及归属感：让员工参与对他们有利害关系事情的决策，这 种做法表示对他们的尊重及处理事情的务实态度，当事人（员工）往往最了 解问题的状况、如何改进的方式，以及顾客心中的想法；当员工有参与感时， 对工作的责任感便会增加，也较能轻易接受新的方式及改变。 四、独立、自主及有弹性：大部分的员工，尤其是有经验及工作业绩杰 出的员工，非常重视有私人的工作空间，所有员工也希望在工作上有弹性， 如果能提供这些条件给员工，会相对增加员工达到工作目

11、标的可能性，同时 也会为工作注入新的理念及活力。 五、增加学习、成长及负责的机会：管理者对员工的工作表现给予肯定， 每个员工都会心存感激。大部分员工的成长来自工作上的发展，工作也会为 员工带来新的学习，以及吸收新技巧的机会，对多数员工来说，得到新的机 会来表现、学习与成长，是上司最好的激励方式。 尼尔森认为，为顺应未来趋势，企业经营者应立即根据企业自身的条件、 目标与需求，发展出一套低成本的肯定员工计划，他的看法是，员工在完成 一项杰出的工作后，最需要的往往是来自上司的感谢，而非只是调薪，以 下是激励员工士气的十大法则： 亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致 谢。 花些时

12、间倾听员工的心声。 对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的 主动性。 让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略， 以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 加强员工对于工作及工作环境的归属感。 提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理 者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 庆祝成功无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间 给团队，来举办士气激励大会或相关活动。 尼尔

13、森并特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到 在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走 动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡； 公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓 舞，使工作成效大幅提升。 怎样调动员工的积极性 高明的管理者懂得什么时候的怎样的下属谈劳动报酬，他们对于优秀的 下属总是采用 合理给予奖励的报酬； 预先告诉雇员应得的各种报酬； 提供各种刺激； 根据雇员业务水平的工作业绩给予报酬； 在劳动不断发生变化的情况下，采用屡活的报酬制度。 奖励具体解决方案，而非只图迅速了事者。因为有的人为求

14、取短期 效益，看起来是迅速了事，实则牺牲了长期利益： 奖励冒险者而强调回避风险； 奖励创新而非一味墨守成规； 奖励果断而非犹豫不决； 奖励工作结果而非工作时间； 奖励精简而非无谓的复杂化； 奖励多做不说而非说的多做的少； 奖励品质而非速度。因为口质、目标比加快速度和降低成本更重 要； 奖励忠于职守而非见异思迁。应在升迁、训练、发展、待遇、及 工作安定性等方面增加职的忠诚度。 成功的管理者必须适时地从上述各方面对部属进行物质奖励。 抱怨是一种正常的心理情绪，既然是正常的现象，管理者就大可不必惶 恐，应当采取措施认真对待，不要使这种情绪蔓延和激化。 乐于接受抱怨 面对抱怨，管理者所需做的第一件事就是认真倾听。 只要能让他在你面前抱怨，就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。 尽量了解起因 任何抱怨都有原因。多方面地了解原委是必要的，在 事情没有完全了解清楚之前，管理者切忌发表言论，表明态度。 平等沟通 实际上，的抱怨是针对小事或者并不合理，只有通 过充分、友善、耐心的沟通来解决。 处理果断 对于需要采取有效措施的抱怨，一要民主、公正、严明， 二要及时、果断，特别要防止情绪的扩散，将其影响的人群控制在最小的范 围内。 就事论事 尊重任何员工的抱怨，不要受其工作表现等其他因素的影 响，处理抱怨时将注意力集中在抱怨本身，而不是借此机会让他检讨工作。